2017年04月03日

GE 世界基準の仕事術

本日は安渕 聖司氏の
GE 世界基準の仕事術
です。
GE 世界基準の仕事術

本書はグローバル企業の人事システムを
知りたくて購入しました。

本のタイトルは「GEの仕事術」となっていますが、
半分以上はリーダーシップや評価、人材育成など、
人事システムに関連する話題になっています。

というのも、GEはワールドワイド企業で
150年近い歴史があるのにも関わらず、
歴代CEOはたった9人。
そして、それが可能になった理由は、
GEのシステマティックな人材育成方法にある、
と聞けば、そこに興味を持たずにはいられません。

本書はGEの日本法人の社長となった著者が
GEの凄さについて語ります。
とはいえ、この著者は50歳を過ぎて、
GEに中途入社しているのです。

それにも関わらず、たくさんのトレーニングを受けて、
ここまでポジションを上げることができたこと自体が、
GEの人材活用術の素晴らしさ、可能性を示しています。

やや、GEの宣伝的になっているのが気になりましたが、
それを差し引いても、GEの人事システムを学べる価値は、
高いと思います。


大企業の人事担当者にお勧めの一冊です。
世界で勝ち続けるエクセレントカンパニーの
リーダー育成、人材登用術を理解できるでしょう。




1892年から2012年までの120年間で、
CEOはわずか9人しかいないのです。
アメリカの会社としては意外に思われるかもしれませんが、
極めて長期的な視点に立つ経営を行っているということです。


トーマス・エジソンが作った会社ですので、
イノベーションとテクノロジーが大きな
キーワードになっています。
端的にいえば、この世界が直面する
困難な課題を解決する企業でありたい、ということです。


GEには日本でいうところの
経営戦略や経営企画部門がありません。


求められるリーダーシップとは何か、
それをどう育てるか、ということを、
しっかりと定義しているのが、GEなのです。


ああいう人たちがリーダーなんだ、
ああいう人たちを目指せばいいんだ、
ということが社員には一目でわかる。


しかし、リーダーに求められるのは、
ポジションから来る力ではなく、影響力なのです。


何ができて、何ができていないか。
どこを改善しなければいけないのかを、
コンスタントに告げられるのが、GEのスタイルなのです。
それによって、その人が成長していくことを
会社としては目指している。


グロースバリューを明確に掲げているのは、
GEはこういうことを期待し、
こういう人材を評価する会社だということを
はっきりさせることに他ならないのです。


いい人事リーダーがいるかいないかで、
組織運営は大きく変わってきてしまうと言っても
過言ではありません。


リーダーはポテンシャルある部下とは常に対話を行い、
成長を念頭にチャレンジングな仕事を
用意しなければならないということになります。
それが自分のキャリアにとってプラスになる、
と本人が思える仕事を提供できなければ、
部下が離れていってしまうということです。


有能な人材については、実のところ
リーダーはみな情報をかなり共有しているため、
「どこどこの誰がほしい」ということは、
頻繁に言い合っています。


ポリティクスに走ると、
間違いなく「グロースバリュー」が
低い人間だと思われてしまうからです。


あのチームからは次々に人が育っている。
すごいね、という声が上がるチームのリーダーは
尊敬されます。


GEでは基本的にマーケット・シェアの話はしません。
利益のある成長をしなければ意味がないので、
シェアだけ取るという考え方はないのです。


上司の腹を探りながら、20回飲みに行くよりも、
アシミレーションを一回やれば、本音の話ができます。


GEでは一対一のコミュニケーションを
極めて重視している


何かの業務をプロセス化したり、
そのプロセスを見直して改善する、といったところに、
私はGEの圧倒的な強さを感じました。
業務の"見える化"が極めてうまい、
といってもいいかもしれません。


特にポイントになるのは、仕事を離れ、
上下関係がない中で取り組みを進めていくことです。
そこでリーダーを委ねられたなら、ヒエラルキーに関係なく、
チームのメンバーの共感を呼び起こし、
やる気を出してもらって、目標を達成しなければならない。


結果的にはルール違反ではなく
単なる疑問や不満であっても構わないから、
何らかの懸念はすぐに言ってくれ、ということが
ルールの文面だけではなく、会社の文化としても定着しています。


「報復絶対禁止ルール」も設けられています。


GEグループ内のいろんなCEOたちにアポイントを取って、
会いに行ったのです。
(中略)
そしてわかったことが、自分の信頼できる部下を育てて
「強いチームを作ること」でした。
もうひとつが「とにかく主要なビジネスを深く勉強すること」です。


この五つのことしか基本的にはやらないようにしています。
CEOとしてこんなことをやってほしい、
というリクエストがやってくると、
この五つのうちどれに該当するのかを考えます。


危機は、真の人材を発見する良い機会


立ち止まった人が、「君だけ育ちなさい」と言っても、
それは無理です。
人は自分と一緒に仕事をしている人を見ます。
その人が育っていなければ、下が育つ理由はない。





engineer_takafumi at 03:37│Comments(0)TrackBack(0)★一般書の書評 | ⇒ 経営

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