2017年10月08日

カテゴリーキング

本日はアル・ラマダン氏らによる
カテゴリーキング
です。
カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberはなぜ世界のトップに立てたのか

本書は関係者の方からご献本いただきました。
オトバンクの上田様、ありがとうございました。


Facebook、Airbnb、Google、Uber、Pixer
これらの会社の共通点は何でしょうか!

一方、ズーンやウインドウズ・モバイル、ビング、
マイクロソフト・ストアで多額の資金を失った
マイクロソフトが何度も繰り返したミスとは?


これらの問題に答えるのに必要な要素が
本書のテーマであるカテゴリーです。

製品やサービスの新しいカテゴリーを創造し、
発展させ、支配する方法を考察したのが本書です。

カテゴリーの作り方はもちろん、
その発展の仕方、そしてキングであり続けるために
必要な方法まで考察してくれます。

最後は個人、人生のカテゴリーデザインまで
言及しています。
優れた経営書は、人生の教訓にも通じると思うので、
私はこのアプローチがとても好きです。


良いのか悪いのか、現代のビジネスは
カテゴリーの創造、支配に成功した会社が
そのカテゴリーの利益を吸い尽くす構造です。

そんな世界で生き抜いていくために必要な知識を
与えてくれる本といえるでしょう。


個人的には、
「先行者利益」は古くさい考え方である、
という部分が印象に残りました。


起業を志すかたには一読をお勧めする一冊です。
これからのビジネスで勝ち残るヒントを
得られるでしょう。





新しいカテゴリーを切り拓くことも難しいが、
トップを維持することはさらに難しい。


ロンドンでは、ウーバーに抗議するために
タクシードライバーたちがストライキを実行した。
すると、ストのせいでタクシーが使えない利用者が
ウーバーに殺到する。


現代では一つの企業が一人勝ちして
実り豊かなカテゴリーを支配する。


今の世の中において、データは権力だ。


スマートフォン企業の収益状況を調べたところ、
アップル一社が業界総利益の93パーセントを
占めていることがわかった。


シリコンバレーで成功するための条件は
先に行動を起こすことだ、
という考えはまったく正しくない。


潜在的な顧客は目の前に突き出される
ソリューションの数に圧倒されてしまう。
そんな人々にとっては、自分が解決したい
問題のことを重点的に考えるほうがはるかに簡単だし、
わかりやすい。
ここでいう問題こそがカテゴリーだ。
多くの場合、問題をもっとも巧みに提示した会社が、
そこカテゴリーを定義し、自分のものにする。


商品やサービスの選択肢が増えることは
求める自由にはほとんど、あるいはまったく貢献しない


製品や会社がどれだけ偉大でも、
偉大なカテゴリーがなければ何も起きない。


カテゴリーデザインは企業文化の一部である。


カテゴリーデザインは協力で挑発的な"物語"であり、
顧客やユーザーに選択を強いる。


自分で新しいカテゴリーをつくった者は、
自分好みの天気をつくれる。


まず古いものを壊してから
新しいものをつくるのではだめなのだ―
先に新しいものをつくる。


マスクはガソリン式の車をみっともないと感じるほど
かっこいい電気自動車というカテゴリーにビジョンに固執した。
(中略)
今となっては信じられないことだが、
最初のころマスクは誰からも真剣に相手にされなかった―


マスクは、テスラの車に対する需要を増やすには、
まずカテゴリーを成長させる必要があると理解した。
たとえ、それで競合企業の数が増えるとしても、だ。


ホスピタリティはホテルがやること。
エアビーアンドビーはまったく違う。
我々がホテルと違うのは、
我々はコミュニティを通じてホスピタリティを提供するからだ。
つまり、エアビーアンドビーはコミュニティ主導型の
ホスピタリティ企業と言える。


あなたが感じた「これだ」という感覚を共有し、
会社のビジョンを受け入れるように市場を誘導するのがPOVだ。


もしあなたが米国ドルにとってかわる新しいデジタル通貨を
つくるというアイデアに夢中になるなら、
ペイパルはあなたに声をかけるだろう。


POVはなにより会社のアイデンティティーであり、
その視線は内側に向いている。
このアイデンティティが社内で受け入れられてはじめて、
会社は自信をもって外に目を向け、自分たちが誰なのか、
なぜ重要なのかを発信できるようになる。


POVは"ベター"ではなく"ディファレント"を表現するもの。
つまり、何が違うのか、知っていなければならない。


もしあなたが創業者かCEOで、
エンジニアが次のアジャイル開発のために
つくっているもののなかに
あなたの考えにもとづいているものが一つもないなら、
それはあなたのカテゴリーデザインが
窮地に立たされている証拠だ


グラビティとの戦いは、現在の収益をとるか、
会社の未来をとるか、という
痛々しいほど切実で絶望的な緊張をともなう。


ある資料に「バージョン21」などと書かれていたら、
その資料は長い時間をかけて
必要以上の修正が加えられたせいで、
新鮮みが失われているに違いない。


マイクロソフトがビングをグーグルと比べようとすればするほど、
人々はグーグルを市場のリーダーだとより強く意識するようになる。


もし今後グーグルが衰退するときがあるとすれば、
それはまったく新しい検索エンジンのカテゴリーができて、
古いカテゴリーを時代遅れにしたときだけだろう。


マイクロソフトは新しいカテゴリーをつくることにも、
参入したカテゴリーの王座を奪うことにも
失敗しただけでなく、
コンピューターソフトウェアという独自のフライホールの外では、
結果を何一つ残せなかった。


カテゴリーキングの成長を阻む最大の障害は
キングというポジションそのものである。


市場を見渡したときに、潜在的な顧客数を数えられると感じたら、
それもカテゴリーの潜在力が尽きはじめているサインとみなせる。


ほとんどの場合「先行者利益」という
古くさい考え方は当てにならない。


ビル・ゲイツはカテゴリーのデザイナーだった。
スティーブ・バルマーは優れた収穫者だった。
ただし、バルマーは収穫者なのにデザイナーになろうと何度も試み、
そのたびに失敗した。


ゼロックスは自らの技術洞察をみすみす見逃し、
それを現金に換えることに失敗し続けていた。
どうしてだろうか?
ゼロックスは顧客の意見に耳を傾けたからだ。
ゼロックスの顧客はパーソナルコンピューターよりも、
高性能なコピー機を望んでいた。


顧客の意見を尊重しすぎると、
会社は"ベター"をつくることにこだわり、
"ディファレント"をつくらなくなる。


カテゴリーデザインは"ベター"の足し算的な価値の増加ではなく、
"ディファレント"の指数関数的な価値の増加を選ぶ行為でもある。







engineer_takafumi at 14:05│Comments(0)★一般書の書評 | ⇒ 経営

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