2018年05月02日

アマゾンのすごいルール

本日は佐藤 将之 氏の
アマゾンのすごいルール
です。
アマゾンのすごいルール

著者はアマゾンジャパンの立ち上げメンバーとして
2000年7月からアマゾンに入社。
サプライチェーン、書籍仕入れ、オペレーションの
業務を担当し、2016年までディレクターとして
国内最大級の物流ネットワークの発展に寄与した
という経歴をもたれています。

立ち上げ時から関わっていて、
社内の色々な部門を担当しているというわけで、
アマゾンの発展を最も近いところから見ていました。

そんな著者がアマゾンのルールや仕組みについて、
ベゾスのメソッドを公開します。

読んでみたところ、言っていることや、
目指しているところはそんなに目新しいことはありません。

たとえば、「常に顧客視点で行動する」
「オーナーシップ(主体性)を発揮する」など、
言葉だけみれば、どこにでもありそうなものです。

しかし、それを本当に徹底できているのか、
その上から下まで意思が統一できていること、
そして、行動できるシステムが整っていることに
アマゾンの強さがあるのでしょう。


企業の経営に携わっている人には
一読の価値がある一冊だと思います。
最強企業となったアマゾンの仕事の進め方を
学ぶことができるでしょう。




普段我々が想像する未来よりも、
ずっと遠くの未来を見ているだけ。
普段我々が考えるスピードよりも、
さらに速いスピードを求めているだけ。


アマゾンは、「小売りとそれに付随するサービス」、
「デジタル配信サービス」
そして「クラウドサービスの提供者」という、
大きく3つの顔を持った巨大企業なのです。


アマゾンは、アメリカ本社を中心とした、
部門ごとの縦割り組織編成となっています。
シアトルのアメリカ本社が基本的に決済権限を持っていますし、
日本のリテールサイトである「Amazon.co.jp」の
システム変更のほとんどすべてが
アメリカのエンジニアによって行われているのです。


10億円規模の決裁がわずか2日間で通ったこともあります。


アメリカの人たちは、よほど必要に迫られない限り、
洋服や靴などをクリスマス以外で買うことはありませんでした。


私はアメリカのアマゾンの倉庫に何度も足を運んでいますが、
クリスマスシーズンの倉庫がパンパンになっているのに対して、
それ以外の時期の倉庫は、ほぼ何もないほど空の状態です。
「この空きを有効活用しよう」という目的で、
FBA(Fulfillment by Amazon)は始まっているのです。


アマゾンは、F1を走らせながら修理して、
しかもチューンナップする会社です。


今日もイノベーティブな種を植えよう。
未来に花を咲かせるためにね。
たとえ、それが今は誤解されるようなことであったとしても


「スケーラブルか?」とは、
「現状の1000倍、1万倍のビジネス規模になっても、
今と同じサービスレベルを保つことができるか?」
という意味で使われます。


「善意」だけで、従業員は働き続けられない。
「仕組み」の土台の上で、従業員の「善意」が発揮される。


アマゾンを使い慣れているユーザーは、
「1商品1ページ」というフォーマットがあまりにも自然すぎて、
逆に何がすごいのかわからなくなっている人もいるかもしれません。
ところが、非常に革新的なのです。


アマゾンのすごいのは、販売者を「アマゾン優先」、
「それ以外の販売者は2番手以下」と
優先順位付けしなかったことです。


ちなみにアマゾンでは、品揃えを増やすことはあっても
減らすことはありません。


アマゾンは、まだ始まったばかり――
Still Day One.(まだ1日目)なのさ


地球上で最もお客様を大切にする企業であること
(=カスタマー・エクスペリエンス)


君たちが常に焦点を当てなければならないのは
『カスタマー・エクスペリエンス』と『セレクション』だよ


私は、社内という"特等席"から、
ベゾスの予言が次々と現実化するようすを
目の当たりにしてきました。


マネージャーは、組織を管理する人。
一定の指標の中でしっかり管理する「役割」です。
対してリーダーは、現状を大きく飛び越えて、
その組織を引っ張り上げる人。
つまり、「役割」以上の「生き方」や「あり方」が必要なのです。


なぜOwnershipが重要視されるのか?
その理由は「成長スピードの速さ」だと私は考えます。


この項目のすごみは、「Invent」の後に
「Simplify」が加わっているところなのです。


アマゾンは「Are Right, A Lot」と「正しい」の後に
「多くの場合」という「A Lot」をつけているのです。
「Are Right, Always」ではないのです。


正しくないとわかったら、潔く別方向に舵を切れば良い


自分の部下だけではなく、
他の部署の人間も含めて採用に貢献することが、
リーダーに求められる資質なのです。


OLP(リーダーシップ理念)を備えた人物かどうか?


採用の決め手となる理由を集めたら、
面接官は「この実力はアマゾンでも再現可能です」
と言いたいわけです。


この人がアマゾンに加わることで、
アマゾンはさらに成長できるか?


できない理由は考えるな。
アメリカにいるオペレーション部門トップの口グセは
「Make the Impossible Possible」でした。
どんなに頑張ってもできなかったのならそれはしかたない。
でもたいていはできてしまうものだ――
というのがアマゾニアンの基本的な考え方なのです。


社員を大切にし、客観的かつできるだけ
公平な評価を与えるために数字を活用しているのです。


説明資料は箇条書きにせず、必ず文章形式で書く


アマゾンでも初めの頃は
パワーポイントを使ったプレゼンが行われていました。
そこに"禁止令"を出したのは、他ならぬジェフ・ベゾスです。


部門間のコミュニケーションを増やす方法でなく、
減らす方法を考えるべきだ


自律的な実働部隊だけがあれば良く、
実働部隊を管理する人間はいらないと考えました。


アマゾンがオペレーションで目指しているレベルは、
「物流」のレベルではなく、
トヨタなど世界に冠たる日本の製造業が求める
「工場管理」のレベルです。


アマゾンの出した答えは、
「在庫数にゲタは履かせず、
すべての商品の在庫数を正確に把握する」
「在庫管理の精度を上げる」
「在庫状況が変わった瞬間、コンマ何秒で表示を切り替える」


そんなときでも、きちんと正確な数字を測る手間を
惜しんではいけないのだとベゾスは言います。


アマゾンでは、次も同じようにうまくいく方法、
次に同じ失敗を繰り返さない方法、
つまり「再現性」を重視しているので、
成功した場合も当然分析が必要なのです。


アマゾンの社内で最も嫌われるのは"評論家"――
人の失敗を指摘するのが仕事になっている人間です。


アマゾンに入社してみて、
倉庫の運営こそがアマゾンの心臓部だと感じていました。


札幌にカスタマーサービスの拠点が作られたのは
北海道の方のイントネーションが
標準語に近いからだそうです。





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